Een micromanager kan verstikkend zijn. Maar een leidinggevende die onzichtbaar is, niets zegt en niets doet? Dat blijkt nóg schadelijker voor medewerkers volgens een recent onderzoek van Securex in samenwerking met de KU Leuven.
Wat blijkt? Medewerkers die onder een passieve leidinggevende werken, hebben een hogere intentie om hun werkgever te verlaten dan collega’s die werken onder een controlerende leider. Concreet: 17,3% tegenover 12,2%.
Die cijfers zetten aan tot denken. Want hoewel micromanagement zelden leidt tot motivatie, lijkt het erop dat totale afwezigheid – letterlijk én figuurlijk – een nog grotere negatieve impact heeft op medewerkers, hun betrokkenheid en hun welzijn.
De schade van passief leiderschap
Passief leiderschap wordt gekenmerkt door een afwezige of besluiteloze manager. Dit zijn bazen die beslissingen vermijden, zich afwachtend opstellen of altijd maar druk druk druk en moeilijk bereikbaar zijn. Ze gaan conflicten uit de weg, pakken problemen niet aan en laten hun team aan hun lot over. Het ontbreken van ondersteuning of richting kan ervoor zorgen dat medewerkers zich verloren, onzeker en onzichtbaar voelen.
Micromanagers daarentegen houden alles strak in de hand. Ze geven gedetailleerde instructies, houden alles en iedereen nauwlettend in de gaten en laten weinig ruimte voor eigen initiatief. Ze leggen strikte regels op, controleren voortdurend en verwachten dat taken precies volgens hun instructies worden uitgevoerd. Ook dat is belastend, vooral voor zelfstandige of creatieve medewerkers, en kan het welzijn van werknemers erg negatief beïnvloeden, maar biedt tegelijk wel enigszins structuur en duidelijkheid.
Waarom passieve leiders als schadelijker worden ervaren
Laat ons duidelijk zijn: constructief leiderschap is àltijd een veel betere keuze (dat tonen ook de cijfers aan: de verloopintentie bij deze types leidinggevenden ligt 28% tot 50% lager). Toch vragen wij ons af: waarom wordt een afwezige leider blijkbaar nog destructiever ervaren dan een micromanager?
- Een passieve leider creëert een stuurloos teamklimaat
Wanneer een leidinggevende zich afwezig opstelt, ontstaat een klimaat waarin niemand nog weet wat de koers is. Er zijn geen prioriteiten, geen richtlijnen, en geen ondersteuning. Medewerkers blijven met vragen zitten, botsen op stiltes in plaats van feedback en missen hulp en begeleiding wanneer dat nodig is. Daardoor verdwijnt het gevoel van richting en houvast. Teams komen in een soort verlamming terecht: beslissingen blijven uit, verantwoordelijkheid wordt doorgeschoven en samenwerking stokt. Dit soort leiderschap leidt niet enkel tot frustratie, maar ook tot verlies aan effectiviteit en motivatie. In een controlerende context krijgen de medewerker wél (teveel) instructies en correcties, wat kan zorgen voor reactief gedrag, en in sommige gevallen zelfs voor tijdelijke betrokkenheid. Verre van ideaal, maar vaak beter dan totale stilstand.
- Micromanagement is belastend, maar voorspelbaar
Een controlerende leidinggevende kan benauwend aanvoelen, maar creëert relatief voorspelbare werkcontextsignalen. Controlerende leiders leggen hun medewerkers voortdurend regels op en controleren elk detail. Dat is vermoeiend en kan stress opleveren, maar het creëert wél duidelijkheid over verwachtingen. In een werkomgeving waarin de grenzen helder zijn, zelfs al zijn ze beklemmend, weet men waar men aan toe is. Dat maakt micromanagement op korte termijn soms beter verteerbaar en (schijnbaar) stabieler dan de complete vrijblijvendheid van een afwezige baas.
- Negatieve aandacht is nog steeds aandacht
Ook al voelt micromanagement verstikkend, het is een vorm van nabijheid en betrokkenheid. Medewerkers ervaren dat hun werk in de gaten gehouden wordt, wat impliceert dat hun bijdrage relevant is. Zelfs negatieve feedback of overcontrole kan zo onbewust het gevoel geven dat hun werk ertoe doet. Bij passief leiderschap lijkt ontbreekt die betrokkenheid volledig. De stilte wordt dan geen rust, maar leegte. Die onzichtbaarheid laat medewerkers twijfelen aan hun waarde voor de organisatie en met gevoelens van zinloosheid en onbelangrijkheid tot gevolg.
- Aangeleerde hulpeloosheid
Micromanagement ondermijnt het zelfvertrouwen van medewerkers. Ze horen herhaaldelijk dat hun bijdrage niet goed genoeg is, leren dat hun eigen initiatief niet wordt geapprecieerd en gaan zo twijfelen aan hun competenties. Zo wordt het micromanagement helaas ook verder in stand gehouden, want deze teamleden hebben geleerd dat het veiliger is om niet te pro-actief te zijn en alles af te toetsen en te dubbelchecken uit angst om het fout te doen, waardoor de leidinggevende blijft denken dat ze het niet kunnen zonder de duidelijke sturing.
Dergelijke medewerkers zijn mogelijk minder snel geneigd om actie te ondernemen omdat ze hun kansen op de arbeidsmarkt lager inschatten. Zo blijven ze inderdaad langer in hun functie, niet uit tevredenheid, maar omdat ze zichzelf niet (meer) bekwaam achten om elders te slagen. Goed voor de verloop cijfers, maar het is maar de vraag hoe productief en gemotiveerd deze blijvers nog zijn?
Leiderschap als hefboom voor welzijn en retentie
Het onderzoek van Securex laat weinig ruimte voor interpretatie: de stijl van leiderschap bepaalt voor maar liefst 32% het risico op burn-out. En nog volgens cijfers van Gallup geeft 75% van de medewerkers aan dat hun directe leidinggevende de voornaamste reden is om een job te verlaten. Met andere woorden: leiderschap is geen detail in de employee experience – het ís de employee experience.
Bij Tryangle merken we dagelijks hoe groot het verschil is dat een geëngageerde, aanwezige leidinggevende kan maken. Medewerkers die kunnen rekenen op regelmatige check-ins, heldere verwachtingen, psychologische veiligheid én voldoende autonomie, rapporteren meer motivatie, meer verbondenheid en minder stress en presteren beter. Het vraagt om leiderschap dat meebeweegt met de noden van het team en het individu – situationeel, ondersteunend, maar ook richtinggevend wanneer nodig.
Hoe moet het nu verder?
De eerste stap is bewustwording. Niet elke leider herkent zichzelf meteen als passief of controlerend. Vaak is het gedrag het resultaat van goede bedoelingen, stress, gebrek aan opleiding of onduidelijkheid over verwachtingen.
Als HR-professional of leidinggevende kan je het verschil maken door:
– leiders bewust te maken van hun impact;
– coaching of opleiding te voorzien rond verbindend en situationeel leiderschap;
– medewerkers een veilige ruimte te geven om leiderschapsstijlen bespreekbaar te maken;
– feedback te stimuleren in twee richtingen, zodat ook leidinggevenden kunnen groeien.
Want een leidinggevende stijl heeft niet alleen impact op prestaties – het beïnvloedt ook welzijn, cultuur en retentie.
