Case Study – Een welzijnsplan werkt pas als de organisatie het mee draagt

Een welzijnsbeleid maak je niet vanuit één vergaderzaal

Een welzijnsplan ontwikkelen lijkt eenvoudig. Je bepaalt een aantal prioriteiten, koppelt er acties aan en maakt een plan. Maar wat een werkgroep belangrijk vindt, is niet automatisch wat medewerkers in elke dienst ervaren. En wat tijdens een workshop een goed idee lijkt, moet op de werkvloer nog altijd relevant blijken.

Daarom werd bij Lokaal Bestuur Harelbeke bewust in verschillende rondes gewerkt. Wat tijdens een sessie op tafel kwam, werd niet meteen als beslist beschouwd. De deelnemers namen het opnieuw mee naar hun diensten, verzamelden reacties en brachten die feedback terug naar de volgende sessie.

Dat maakte het proces wat langer, maar zorgde er ook voor dat het plan niet alleen gebaseerd was op de mensen die toevallig rond de tafel zaten.

Eerst de pijlers bepalen. Daarna terug naar de diensten.

Tijdens de eerste sessie bracht de werkgroep samen met Tryangle in kaart welke pijlers een plaats moesten krijgen in het welzijnsbeleid. Daar bleef het niet bij. De deelnemers namen die pijlers mee naar hun eigen diensten en legden ze daar opnieuw voor: klopt wat we hier bepaald hebben? Herkennen collega’s zich hierin? Ontbreekt er iets?

Met die reacties kwam de werkgroep opnieuw samen. Tryangle bundelde de input en de eerste krijtlijnen werden waar nodig aangepast en versterkt. Zo werd al vroeg vermeden dat er maanden gewerkt zou worden aan prioriteiten waarvan achteraf zou blijken dat ze onvoldoende aansluiten bij wat er op de werkvloer leeft.

Wat doen we al? En wat ontbreekt er nog?

In een volgende sessie werd het concreter. Eerst werd gekeken naar wat er binnen de organisatie al bestond. Daarna ging de werkgroep per pijler op zoek naar wat er nog ontbrak en welke bijkomende acties zinvol konden zijn. Tijdens die brainstorm werden budget en praktische beperkingen bewust even aan de kant gezet. Niet omdat die onbelangrijk zijn, maar omdat ze een brainstorm snel kunnen stilleggen.

Eerst verzamelen wat volgens de groep nodig of waardevol zou zijn. Daarna kon bekeken worden wat haalbaar en prioritair was.
Ook die voorstellen gingen opnieuw mee naar de diensten. De feedback kwam terug naar de werkgroep en werd meegenomen in de verdere uitwerking.

De oefening ging daarbij bewust breder dan de klassieke welzijnsthema’s. In de verschillende werkrondes kwamen onder meer werkomgeving, verbondenheid, leiderschap, mentale en fysieke gezondheid en loopbaanbeleid aan bod. De organisatiewaarden vormden daarbij een rode draad.

Dat brede perspectief was belangrijk: welzijn wordt immers mee bepaald door hoe mensen samenwerken, leiding krijgen, informatie delen, hun werk kunnen organiseren en kansen krijgen om te groeien. Vanuit die thema’s werd vervolgens gekeken welke acties al bestonden en waar nog mogelijkheden lagen.

Draagvlak vraagt soms een extra check

Tijdens het traject kwam er op een bepaald moment een signaal dat niet iedereen zich altijd even vrij voelde om feedback te geven wanneer verschillende rollen samen rond de tafel zaten. Dat werd niet groter gemaakt dan nodig, maar ook niet genegeerd. Tryangle besprak het signaal en bracht de vraag in de volgende sessie opnieuw naar de volledige werkgroep: staan er vandaag zaken op papier waar iemand zich niet in kan vinden? Is er nog iets dat aangepast of besproken moet worden? De groep kreeg zo expliciet de kans om opnieuw te reageren voordat het plan verder werd uitgewerkt.

Net zo’n extra check kan belangrijk zijn wanneer je medewerkers betrekt bij het ontwerpen van een beleid. Feedbackrondes hebben immers weinig waarde als mensen het gevoel hebben dat bepaalde keuzes eigenlijk al vastliggen of dat bepaalde zaken niet aan bod kunnen komen. Door ook dat bespreekbaar te maken, kon de werkgroep met een duidelijker mandaat verder naar de laatste fase van het traject.

De rol van Tryangle was hier dus breder dan de workshops begeleiden en input verzamelen. Ook bewaken hoe het gesprek verliep en ingrijpen wanneer iets onder de oppervlakte bleef, hoorde bij het traject. Want een setting creëren waarin iemand ook kan zeggen “hier ben ik het niet mee eens” vraagt de nodige aandacht, zeker wanneer verschillende functies en verantwoordelijkheden samen rond de tafel zitten.

Van alle input naar één actieplan

In de derde sessie kwam alles opnieuw samen. De feedback uit de diensten was verwerkt, de voorstellen waren meerdere keren afgetoetst en de laatste keuzes werden verfijnd. Daaruit kwam een actieplan met acties op korte, middellange en lange termijn. Vanaf daar nam Lokaal Bestuur Harelbeke het formele proces opnieuw over. Het voorstel ging naar de directieraad en vervolgens naar het college voor goedkeuring.

Met de goedkeuring was het werk uiteraard niet afgerond. Het welzijnsplan is intussen in uitvoering, waardoor de focus verschuift van bepalen wat nodig is naar acties daadwerkelijk realiseren, opvolgen en waar nodig bijsturen.

Een jaar later is de context alweer veranderd

Daarmee is het verhaal niet volledig geschreven. Het Lokaal Bestuur zit ondertussen ook in een bredere organisatieverandering, met onder meer een nieuwe organisatiestructuur. Ongeveer een jaar na het oorspronkelijke traject volgt Tryangle daarom opnieuw op. Daarbij wordt bekeken wat die verandering vandaag betekent voor het welzijn binnen de organisatie en of bijvoorbeeld leidinggevenden of bepaalde groepen bijkomende ondersteuning nodig hebben.

Dat is óók de realiteit van welzijnsbeleid: een plan wordt gemaakt binnen een bepaalde context, terwijl een organisatie ondertussen verder verandert. Nieuwe structuren en rollen kunnen nieuwe spanningen of ondersteuningsnoden met zich meebrengen.

Daarom vraagt structureel welzijnsbeleid om opvolging, ook nadat het oorspronkelijke actieplan is goedgekeurd. Niet om telkens opnieuw te beginnen, maar om te bekijken of eerdere keuzes nog aansluiten bij een eventueel gewijzigde organisatiecontext en waar aangepaste ondersteuning nodig is.

Wat jouw organisatie hieruit kan meenemen

Maak welzijn breder dan HR. Een welzijnsbeleid raakt aan leiderschap, samenwerking, werkorganisatie en organisatiekeuzes. HR kan het proces trekken of ondersteunen, maar duurzame verandering vraagt betrokkenheid op meerdere niveaus: van directie en leidinggevenden tot teams en medewerkers.

Bouw feedbackmomenten in tijdens het proces.
Wacht niet tot een volledig welzijnsplan klaar is om medewerkers om hun mening te vragen. Door tussentijds terug te koppelen, kunnen prioriteiten en acties worden bijgestuurd voordat ze vastliggen.

Maak ruimte voor verschil van mening.
Draagvlak betekent niet dat iedereen vanaf het begin dezelfde mening heeft. Wanneer twijfels of weerstand pas achteraf naar boven komen, wordt uitvoering moeilijker. Een veilige en goed begeleide dialoog helpt om verschillen vroeger zichtbaar en bespreekbaar te maken.

Vertrek breed en prioriteer daarna.
Budget, capaciteit en haalbaarheid zijn uiteraard belangrijk. Wie mogelijke acties daar vanaf de eerste minuut volledig door laat bepalen, kan interessante pistes te vroeg uitsluiten. Eerst onderzoeken wat nodig en wenselijk is en vervolgens prioriteren, levert een sterker vertrekpunt op.

Beschouw goedkeuring niet als de eindstreep.
De waarde van een welzijnsplan ontstaat wanneer acties worden uitgevoerd, opgevolgd en waar nodig aangepast. Zeker tijdens organisatieverandering is het belangrijk om opnieuw te kijken waar medewerkers, teams en leidinggevenden ondersteuning nodig hebben.

Een gedragen welzijnsbeleid ontstaat daardoor niet tijdens één workshop of vanuit één afdeling. Het vraagt een proces waarin luisteren, keuzes maken, terugkoppelen en bijsturen elkaar afwisselen.

Dat vraagt meer werk dan een lijst met welzijnsacties opstellen. Tegelijk vergroot het de kans dat acties daadwerkelijk aansluiten bij de werkvloer, dat medewerkers en leidinggevenden ermee aan de slag gaan en dat welzijn structureel wordt meegenomen in de manier waarop mensen samenwerken en de organisatie haar beleid vormgeeft.

Wil je welzijn ook structureler aanpakken, maar zoek je nog naar de juiste prioriteiten, voldoende draagvlak of een haalbaar actieplan?

Tryangle begeleidt organisaties van analyse en medewerkersinput tot concrete acties en verankering in de organisatie. Ontdek wat een welzijnstraject voor jouw organisatie kan betekenen.