Case study : comment redonner de l’impact à une équipe bien-être

Quand les initiatives bien-être s’essoufflent

Que se passe-t-il lorsqu’une équipe bien-être perd son rôle fédérateur ? Que se passe-t-il lorsque les initiatives mises en place ne parviennent plus à créer une réelle dynamique sur le terrain ? Lorsque des collaborateurs engagés souhaitent contribuer au bien-être au travail, mais constatent qu’il est difficile de mobiliser suffisamment les équipes et de transformer les efforts en impact visible ?

C’est exactement ce qui se passait dans cette grande organisation, composée à la fois d’un environnement administratif et d’un site de production. L’équipe bien-être avait été créée avec une volonté sincère de faire bouger les choses sur le terrain. Les idées, l’engagement et l’envie d’impulser un changement positif étaient bien présents, mais dans la pratique, de nombreuses frustrations persistaient et les actions menées n’apportaient pas immédiatement d’améliorations visibles.

Peu à peu, la confiance envers la démarche bien-être s’est affaiblie. Non pas parce que l’importance du bien-être au travail était remise en question, mais parce que les initiatives ne créaient pas suffisamment de mouvement dans le quotidien des équipes. L’enthousiasme au sein de l’équipe bien-être diminuait, les collaborateurs décrochaient et, parallèlement, l’absentéisme ainsi que le turnover continuaient d’augmenter. Le besoin de bien-être au travail était pourtant plus grand que jamais.

C’est précisément là que se situe aujourd’hui le défi de nombreuses organisations : non pas un manque de bonnes intentions, mais l’absence d’un accompagnement et d’une structure adaptés pour ancrer durablement le bien-être dans l’organisation.

Du défi au tournant

La question n’est alors plus : « Que pouvons-nous encore faire autour du bien-être ? »
Mais plutôt : « Comment faire du bien-être au travail un partenaire crédible et un véritable levier stratégique ? »

D’une plateforme de plaintes à une structure orientée action

Cette organisation avait besoin d’un repositionnement en profondeur de sa vision du bien-être au travail et d’une transformation de l’approche de son équipe bien-être. Non pas en multipliant les initiatives, mais en changeant le fonctionnement même de l’équipe.

Le changement que Tryangle les a aidés à mettre en place reposait sur trois axes :

• Focus : passer des plaintes à la création
• Attitude : passer d’une posture réactive à une approche proactive
• Approche : passer d’initiatives isolées à une stratégie à long terme

Avec l’accompagnement de Tryangle, l’équipe bien-être a développé une stratégie de corporate well-being articulée autour de deux axes parallèles : d’une part, la définition d’une vision globale du bien-être au travail, avec des priorités claires et une approche durable alignée sur les objectifs de l’entreprise ; d’autre part, l’identification de quick wins permettant de créer rapidement une dynamique positive.

Ce qui a concrètement changé

• L’impact est venu d’actions concrètes telles que :
• La création d’une vision claire du bien-être au travail, d’un nom fédérateur et d’un logo inspirant pour l’équipe bien-être, accompagnés d’un plan d’action annuel structuré avec des initiatives mesurables. Cela a permis de rendre les actions bien-être visibles et cohérentes tout au long de l’année pour les collègues de tous les départements, tout en évaluant précisément l’impact de chaque initiative — et en l’ajustant si nécessaire.
• Un tableau d’inspiration a été mis en place, de manière créative et vivante, et alimenté activement par des idées autour des thématiques bien-être présentes sur le terrain et liées à l’employee experience.
• L’équipe bien-être s’est répartie en plusieurs groupes de travail spécifiques, en fonction des priorités définies. Certains groupes se concentraient davantage sur les employés administratifs, d’autres sur les collaborateurs de production. Chaque groupe de travail disposait d’un responsable chargé du suivi et des actions concrètes.
• Des liens ont été renforcés avec des parties prenantes clés telles que les RH, la prévention et la sécurité, l’équipe de direction, la communication interne, des représentants de différents départements et même le comité des fêtes. Grâce à une meilleure circulation de l’information, davantage de cohérence a pu émerger à la place d’initiatives dispersées.
• L’équipe bien-être a également collaboré avec les collègues chargés d’analyser les enquêtes légales afin de définir des actions plus ciblées sur base de données concrètes et de mesurer l’impact des initiatives mises en place.

De cette manière, le bien-être au travail est devenu plus visible, plus concret et davantage intégré dans le fonctionnement quotidien. Une nouvelle dynamique a pu émerger, tout comme un impact renforcé de l’équipe bien-être.

Un impact mesurable sur les collaborateurs et l’organisation

Cette approche a débouché sur des résultats très concrets, tels que :
• Une stratégie globale de bien-être au travail et un plan d’action annuel mesurable, clairs pour l’ensemble de l’organisation
• Une hausse du taux de participation aux réunions bien-être de 50 % à 80 %
• Un doublement du nombre d’idées proposées par les collaborateurs
• Une progression du score de bien-être rapporté par les collaborateurs, de 67 % à 72 %
• Une augmentation de l’engagement de 61 % à 72 %
• Une diminution de l’absentéisme de 10,69 % à 4,95 %
• Une hausse de 28 % de la satisfaction liée à la communication interne autour du bien-être

En résumé, l’équipe bien-être est redevenue un partenaire crédible et pertinent au sein de l’organisation. Elle a mis en place des initiatives répondant aux besoins concrets du terrain, avec un impact clair et mesurable sur des KPI essentiels pour l’entreprise.

Témoignage d’un membre de l’équipe bien-être

« Je fais partie de l’équipe bien-être depuis de nombreuses années et c’est un vrai soulagement de voir à quel point nous sommes passés d’un espace de plaintes et de frustrations à une instance de concertation constructive et porteuse d’impact. Aujourd’hui, nous mettons en place des actions qui démontrent réellement leur valeur ajoutée ; c’est positif non seulement pour notre organisation, mais aussi pour moi personnellement. »

Quelles leçons d’autres organisations peuvent-elles en tirer ?

1. Une équipe bien-être sans rôle clairement défini perd rapidement de son impact
Sans cap ni attentes précises, elle devient vite un lieu où les frustrations s’accumulent plutôt qu’un véritable moteur de changement. C’est uniquement lorsque son positionnement est clair et compris par l’ensemble de l’organisation que l’engagement et le sentiment de responsabilité peuvent émerger.

2. La connexion avec l’organisation détermine le succès
Le lien avec les RH, le management et les autres acteurs internes fait toute la différence entre des actions isolées et un impact réel. Lorsque la vision du bien-être au travail est claire pour tous les départements et que le plan d’action est élaboré en concertation avec l’ensemble des parties prenantes, celui-ci peut être porté largement dans toute l’organisation, avec davantage de crédibilité à la clé.

3. Relier le bien-être au travail à une structure, des données et un suivi
Le bien-être au travail devient réellement impactant lorsqu’il se traduit par une approche structurée, avec des objectifs, des priorités, des moments d’évaluation et un suivi concret. En s’appuyant sur des données, des outils fondés comme l’OGSM, des enquêtes et des espaces de participation, il devient possible de construire un plan d’action concret, dans lequel le bien-être au travail s’inscrit comme un processus continu au service à la fois de l’engagement et des résultats organisationnels.

Ou encore : une équipe bien-être fonctionne uniquement lorsqu’elle est pleinement intégrée dans l’organisation et abordée de manière stratégique.

Vous souhaitez activer votre équipe bien-être et la faire contribuer à des résultats concrets ? Tryangle accompagne également votre organisation ou votre équipe avec des trajets qui relient stratégie et mise en œuvre.