Ne luttez pas contre l’absentéisme. Commencez par comprendre ce qui le provoque.

Le vrai sujet derrière la question

L’ASBL Huize Zonnelied, qui compte avec l’ASBL Wintershove plus de 280 collaborateurs répartis sur deux maisons de repos et de soins dans la région d’Ypres, est arrivée avec une question concrète : comment augmenter le seuil menant à l’absence et faciliter le retour après une maladie ?
Derrière cette question se cachaient plusieurs défis : une charge de travail élevée, une pénurie de personnel, des absences récurrentes et des responsables confrontés à des difficultés lors des entretiens liés à l’absence.

Tryangle a alors posé une autre question : où l’absentéisme prend-il réellement naissance ?
Pas au moment de l’absence elle-même. Les décrochages commencent souvent plusieurs semaines, voire plusieurs mois auparavant : dans la manière dont un responsable communique au quotidien, dans le fait que les collaborateurs se sentent ou non considérés, ou encore dans la possibilité d’aborder les tensions avant qu’il ne soit trop tard.
Comme souvent, la prévention dépend largement du mode de leadership. C’est donc par là que le travail a commencé.

Commencer par la direction, pas par les responsables

Ce qui distingue ce parcours d’une formation classique au leadership, c’est son point de départ : la direction elle-même.
Lors d’une phase préparatoire, un travail a été mené avec la direction autour d’une vision claire et explicite du leadership. Qu’attend l’organisation de ses responsables ? Quelle posture et quel style de communication cela implique-t-il ? Qui est responsable de quoi et où s’arrêtent les responsabilités de chacun ?
Cette réflexion a débouché sur un document concret et validé. Non pas comme un geste symbolique, mais comme le socle de tout ce qui a suivi. Sans cette clarté au sommet de l’organisation, un parcours de leadership a peu d’impact sur le terrain.

Un parcours qui demande de la profondeur

Le parcours de leadership proprement dit s’est étalé sur environ six mois. Cinq demi-journées par groupe, espacées chacune d’un mois. Un choix délibéré afin de laisser le temps aux apprentissages de mûrir et de se traduire dans la pratique.

Tous les responsables y ont participé : chefs de service des unités de soins, responsables de la cuisine, de l’entretien, du nettoyage, des ressources humaines et d’autres services.
Le programme s’articulait autour de plusieurs axes :
• Explorer son propre style de leadership et ses angles morts
• Comprendre les mécanismes de motivation dans un contexte de forte pression
• Travailler la communication et le feedback dans la pratique
• Mener des entretiens autour de l’absence et du retour au travail
• Participer à des moments d’intervision pour échanger sur ce qui fonctionne et ce qui reste difficile

Pas de présentations PowerPoint. Chaque session partait toujours d’une situation réelle apportée par les participants eux-mêmes. Résultat : des échanges différents à chaque fois, mais toujours en prise directe avec la réalité du terrain.

Ce qui a évolué

L’organisation a rapidement constaté des changements, notamment en matière d’ouverture et de réflexion.
Les responsables ont commencé à questionner davantage leurs propres comportements. Les discussions autour de la communication se sont multipliées. Certains ont pris l’habitude de demander activement du feedback à leurs collègues : « Tu aurais fait autrement ? » Les thèmes abordés pendant les sessions continuaient à alimenter les échanges bien au-delà du cadre de la formation.

Du côté de la direction aussi, une prise de conscience a eu lieu. Le parcours a révélé que certaines attentes étaient restées implicites pendant longtemps, ce qui créait parfois un manque de clarté et limitait l’autonomie des responsables.

Un exemple concret : en cas de manque de personnel pendant un service, il n’était pas clair de savoir quand un responsable pouvait décider seul et quand il devait faire remonter la situation à la direction. Cette limite n’avait jamais été formulée explicitement.
Ce type d’ambiguïté consomme de l’énergie au quotidien. Pourtant, il est souvent simple d’y remédier dès lors qu’on l’identifie.

Ce que votre organisation peut en retenir

Commencez par clarifier les attentes, pas par développer les compétences.
Renforcer les responsables a peu d’impact si l’organisation elle-même n’a pas défini clairement ce qu’elle attend d’eux. Une vision partagée du leadership constitue le fondement indispensable. Sans ce socle, les formations tentent de compenser ce que la structure aurait dû apporter.

La prévention se joue dans les interactions quotidiennes, pas dans les procédures.
Réduire l’absentéisme ne commence pas lors de l’entretien d’absence.
Cela commence bien avant : dans le sentiment de sécurité psychologique des collaborateurs, dans la capacité à détecter les signaux à temps et dans la qualité des échanges. Investir dans le leadership, c’est investir dans la prévention.

Donnez aux responsables l’espace nécessaire pour évoluer.
Le changement de comportement demande des outils, de la répétition et un environnement sûr pour expérimenter. Un parcours réparti sur plusieurs mois produit des résultats bien plus durables qu’une formation intensive d’une journée. Le temps entre les sessions n’est pas du temps perdu. C’est là que les apprentissages prennent vie sur le terrain.

L’autonomie est un choix organisationnel.

Lorsque les responsables connaissent clairement leur marge de décision, ils peuvent agir plus rapidement et avec davantage de confiance. Cela réduit les escalades inutiles, renforce le sentiment de responsabilité et apporte plus de sérénité à tous les niveaux.
Ce qu’a fait l’ASBL Huize Zonnelied va bien au-delà de l’organisation d’une formation. Elle a choisi d’explorer la question derrière la question : non pas comment lutter contre l’absentéisme, mais comment construire une organisation où le leadership est suffisamment solide pour détecter les problèmes avant qu’ils ne s’aggravent. Dans un secteur où la pression reste élevée, le leadership joue un rôle de plus en plus déterminant pour le bien-être au travail, la collaboration et la rétention des talents.

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