En bref
Les responsables dans le secteur des soins jouent un rôle essentiel dans l’identification et la prise en compte du stress, de la surcharge et du burn-out au sein de leurs équipes. Pourtant, ils ne disposent pas toujours des outils ni de l’espace nécessaires pour assumer pleinement cette responsabilité. Dans cette étude de cas, découvrez comment l’hôpital Sint-Lucas à Gand a donné à ses responsables les outils nécessaires pour réellement veiller au bien-être de leurs équipes, et ce que d’autres organisations de soins peuvent en retenir.
Cette situation se retrouve dans chaque service
Une responsable remarque qu’un collaborateur est plus silencieux que d’habitude depuis plusieurs semaines. Il commet davantage d’erreurs. Il est plus souvent absent pour maladie. Elle sent que quelque chose ne va pas, mais ne sait pas comment entamer la conversation. Alors elle attend. Jusqu’au moment où le collaborateur se retrouve en incapacité.
Ce n’est pas une exception. C’est un schéma qui se répète dans pratiquement toutes les organisations de soins.
Selon le baromètre national du bien-être, 12,5 % des professionnels des soins présentent un risque élevé de burn-out. 41,4 % se sentent mentalement ou physiquement épuisés par leur travail. Les responsables se trouvent au cœur de cette réalité : ils doivent repérer les signaux, mener les entretiens et, en même temps, assurer le bon fonctionnement de leur service.
Le problème n’est généralement pas un manque de volonté. C’est le manque d’outils concrets.
Le choix posé par Sint-Lucas
Le service L&D de Sint-Lucas s’est posé une question essentielle : comment permettre à nos responsables d’identifier le stress et le burn-out chez leurs collaborateurs, tout en leur donnant la confiance nécessaire pour aborder ces sujets ?
Pas comme une compétence théorique. Comme quelque chose qu’ils peuvent mettre en pratique dès le lendemain.
Tryangle a développé un parcours en deux volets :
• Une conférence inspirante sur le bonheur au travail et la résilience dans le secteur des soins
• Quatre ateliers d’une demi-journée pour des groupes de vingt responsables et coordinateurs, axés sur la détection précoce et l’ouverture de conversations difficiles
Pas de théorie, mais des situations vécues
La conférence a évité toute approche superficielle. Pas de slogans sur le fait d’être heureux au travail, mais une vision réaliste de ce que signifie travailler dans les soins aujourd’hui : la charge émotionnelle, les responsabilités, les mauvaises nouvelles qui continuent à peser.
À partir de cette réalité, il a été montré concrètement ce qu’est réellement le bonheur au travail : quelque chose qui naît lorsque des relations de travail solides, des résultats porteurs de sens et une énergie positive se rejoignent, même dans les moments difficiles. Avec des modèles directement utilisables comme la pyramide du bonheur au travail et le modèle ABC de la motivation.
Les ateliers ont approfondi quatre dimensions concrètes :
• Reconnaître les premiers signes de surcharge
• Aborder ces signaux sans faire escalader la situation
• Renforcer la prévention au niveau individuel et collectif
• Gérer une charge de travail qui n’est pas toujours évitable
Les groupes restreints de vingt participants ont créé un cadre sécurisant. Les responsables ont partagé des situations réelles. Ce qui en est ressorti était plus riche que n’importe quel modèle théorique.
Ce qu’ils en retiennent
Ce qui met les responsables sous pression et ce que les organisations peuvent faire
Ce qui ressort systématiquement de ces parcours, c’est que les responsables veulent bien faire. Ils veulent être présents pour leur équipe, la soutenir et la protéger. Mais ils se retrouvent coincés entre les attentes de la direction et les besoins du terrain, avec peu de marge de manœuvre entre les deux.
Cette position intermédiaire n’a rien d’exceptionnel. Elle est structurelle. Et elle mérite une réponse qui va au-delà d’une simple formation individuelle.
Trois éléments qui font réellement la différence :
• Donner aux responsables des outils concrets et le temps nécessaire pour les utiliser
• Créer de petits groupes sécurisants dans lesquels ils peuvent eux aussi exprimer leur vulnérabilité
• Faire de leur propre bien-être une composante à part entière de la politique de bien-être, et non un élément secondaire
Ce que votre organisation peut en retenir
Investissez de manière ciblée dans les responsables, pas uniquement dans les collaborateurs.
Ce sont eux qui influencent directement la manière dont le bien-être au travail est vécu sur le terrain. Investir dans leurs compétences a un impact immédiat sur l’ensemble de l’équipe et, à terme, sur la qualité des soins.
Privilégiez le concret à la théorie.
Les responsables dans le secteur des soins n’ont pas besoin de modèles abstraits. Ils ont besoin de situations auxquelles ils peuvent s’identifier et d’outils qu’ils peuvent utiliser dès le lendemain.
Laissez de la place à ce qui se vit réellement.
Les petits groupes dans un cadre sécurisant apportent davantage que les grandes sessions plénières. Ce qui émerge durant les ateliers mérite un suivi, y compris au niveau des politiques internes.
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Comment nous accompagnons les organisations de soins
Ce qui rend notre approche unique ?
Les initiatives de bien-être au travail misent souvent sur des actions ponctuelles ou la résilience individuelle. Pour nous, un bien-être durable repose sur un équilibre entre les collaborateurs, les responsables d’équipe et l’organisation.
Grâce à notre modèle pyramidal, nous aidons les organisations à mieux comprendre les leviers du bien-être au travail, du bonheur au travail et leur impact.
Tryangle accompagne les organisations de soins depuis plus de 7 ans. Nous privilégions toujours une approche cohérente et globale, adaptée à la réalité de votre organisation ainsi qu’aux défis spécifiques rencontrés sur votre terrain.
1. Donner du sens et définir une direction :
Pour faire du bien-être au travail une priorité qui s’inscrive dans une politique cohérente et partagée.
2. Renforcer les responsables d’équipe :
Des outils concrets pour aborder le bien-être au travail et la charge de travail.
3. Soutenir les équipes :
Des parcours et formations axés sur la résilience, la collaboration et l’employabilité durable.
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