“On tient jusqu’à la fin du service.” Comment une maison de repos a changé la donne.

Une réalité que beaucoup d’équipes connaissent

Des collaborateurs qui travaillent dur, donnent le meilleur d’eux-mêmes pour les résidents et sont présents jour après jour. L’engagement ne manque pas. Mais, au fil du temps, l’équipe perd en cohésion. Pas à cause d’un grand incident. À cause de l’accumulation progressive de la charge de travail, des remplacements de dernière minute, des changements de personnel, des frustrations non exprimées et du sentiment que personne n’écoute vraiment.

À la Maison de repos et de soins Ter Burg à Zaventem, c’était devenu le quotidien. Environ 150 collaborateurs : personnel fixe, étudiants jobistes, intérimaires, stagiaires et bénévoles. Plusieurs équipes de soins, une équipe de nuit et des services de soutien. La collaboration devenait de plus en plus difficile. Les collaborateurs fonctionnaient davantage de manière individuelle. Les plaintes se multipliaient, tout comme les discussions autour de situations sur lesquelles les personnes avaient peu ou pas de contrôle.

La question que Ter Burg a posée à Tryangle était la suivante : comment développer un état d’esprit plus positif, davantage de connexion et plus de responsabilisation ? Une question qui cachait en réalité un enjeu bien plus fondamental qu’un simple besoin de messages positifs.

Pas une formation. De vraies conversations.

Nous n’avons pas opté pour une formation classique ni pour une séance d’inspiration. En concertation avec l’organisation, nous avons choisi une approche participative impliquant l’ensemble des collaborateurs, à tous les niveaux. Les échanges ont ainsi démarré à partir de questions concrètes et reconnaissables, plutôt qu’à partir des problèmes.
Pendant deux journées, des groupes de discussion de deux heures ont été organisés. Tous les services ont participé : équipes de soins, cuisine, entretien, administration, équipe de direction ainsi que l’équipe de nuit.

Les questions centrales étaient simples, mais révélatrices :
• Quand vous sentez-vous bien au travail ?
• Qu’est-ce qui vous donne de l’énergie ? Qu’est-ce qui vous en prend ?
• Que pouvez-vous faire vous-même pour influencer l’ambiance ?

De petites questions. De grandes réponses.

Ce qui est ressorti

Les séances ont permis de mettre en lumière ce qui restait depuis longtemps juste sous la surface. Ce n’était pas une surprise, car de nombreux responsables sentaient déjà qu’il se passait quelque chose. Mais, pour la première fois, cela a été partagé et entendu de manière concrète.

Ce qui est apparu concernait moins de grandes questions liées au bien-être au travail que prévu. Il était surtout question des interactions quotidiennes : la manière dont les personnes se parlent, la façon dont de petites irritations s’installent, et comment la communication peut soit donner de l’énergie, soit en retirer.

Dans le même temps, il est apparu clairement combien de collaborateurs trouvent encore beaucoup de sens et d’énergie dans leur travail : le lien avec les résidents, les collègues qui s’entraident, l’humour, le respect et le sentiment d’avancer ensemble vers un objectif commun.

L’enseignement principal : les plus grandes sources d’énergie comme les plus grandes fuites d’énergie étaient étonnamment humaines.
Pour chaque équipe, des points d’amélioration concrets sont apparus autour des accords de fonctionnement, des transmissions et de la communication. Des sujets présents depuis longtemps, mais qui n’avaient jamais trouvé leur place dans un échange ouvert.

Prendre conscience que beaucoup d’énergie est perdue à se plaindre de situations hors de son contrôle, et que chacun contribue à l’ambiance générale, a été confrontant. Mais aussi libérateur.

L’écart entre l’intention et l’impact

Les séances ont également mis en lumière un thème plus large : la reconnaissance. Les collaborateurs indiquaient ne pas se sentir suffisamment vus ni entendus, tandis que la direction avait le sentiment de faire beaucoup d’efforts en matière d’appréciation.
Un schéma que nous observons dans de nombreuses organisations : les initiatives formelles n’atteignent pas le terrain de la manière prévue.
Ce qui fonctionne réellement : les petits signes du quotidien. Être présent sur le terrain. Aller à la rencontre des personnes. Montrer un intérêt sincère. Mettre en valeur ce qui fonctionne bien.

Le résultat

Les séances ont débouché sur un document de travail concret comprenant des recommandations à différents niveaux, des équipes jusqu’au management. Avec à la fois des actions rapides à mettre en œuvre et des pistes à plus long terme, adaptées à la réalité de chaque service.
La conclusion était claire : une collaboration durable ne repose pas uniquement sur l’engagement individuel, mais aussi sur des cadres clairs, la sécurité psychologique et une culture où les personnes osent se parler, se soutenir et se responsabiliser mutuellement.

Ce que votre organisation peut en retenir

La charge de travail n’est pas le seul problème.
Une grande partie de l’énergie se perd entre les lignes : à cause d’une communication peu claire, de tensions entre équipes ou de frustrations qui s’installent. Le bien-être au travail ne se résume pas à une question de capacité.

Impliquez tout le monde, y compris l’équipe de nuit et la cuisine.
Le bien-être au travail n’est pas un sujet réservé aux équipes de soins ou au management. Les signaux provenant des services de soutien et des équipes de nuit sont tout aussi précieux. Et le simple fait d’être écouté produit déjà un effet positif.

Changez la question.
Au lieu de demander : qu’est-ce qui ne va pas ? Demandez : qu’est-ce qui vous donne de l’énergie ? Ce simple changement influence profondément la nature des échanges et ce qui en ressort.

L’intention n’est pas l’impact.
L’écart entre ce qu’une organisation pense offrir à ses collaborateurs et ce qu’ils vivent réellement est presque toujours plus important qu’on ne l’imagine. Entrer en dialogue, sans chercher de coupable et avec une réelle curiosité, est l’une des actions les plus puissantes qu’un accompagnement externe puisse apporter.

Les groupes de discussion constituent un point de départ, pas une finalité. Le véritable travail se situe dans le suivi : quels accords sont pris, qui assume la responsabilité, qu’est-ce qui changera concrètement dès demain. Un trajet n’a un impact durable que lorsqu’il s’ancre dans les comportements quotidiens à tous les niveaux.

Curieux de découvrir ce qu’un parcours similaire pourrait apporter à votre organisation ?