En bref
Une politique de prévention solide peut réduire le risque d’absence, mais ne permettra jamais d’éviter toutes les absences. Des mesures structurelles telles que les analyses de risques, les workshops et les politiques internes restent nécessaires, mais elles ne remplacent ni le dialogue individuel ni la qualité des contacts au quotidien. Certaines causes se situent par ailleurs en dehors de la sphère d’influence de l’organisation.
L’ambition ne doit donc pas nécessairement être de parvenir à “zéro absence”. L’objectif est plutôt de repérer plus rapidement les signaux, de créer un espace où les difficultés peuvent être abordées et de bien accompagner les collaborateurs avant, pendant et après une absence. Cela demande parfois de moins se concentrer sur une nouvelle action supplémentaire et d’accorder davantage d’attention à ce qui se passe concrètement au quotidien.
Quand faire beaucoup ne semble malgré tout pas suffire
Un responsable nous confiait récemment, avec un mélange de frustration et d’incompréhension : “Nous avons un conseiller en prévention, nous réalisons des analyses de risques, nous organisons des workshops sur la résilience, nous avons même une corbeille de fruits et un espace de calme. Et pourtant, tous les quelques mois, une nouvelle personne s’absente avec des symptômes de burn-out. Qu’est-ce que nous faisons mal ?”
C’est une question que nous entendons de plus en plus souvent. Et la réponse la plus sincère est : probablement rien. Ou en tout cas, rien qui puisse être résolu par une action supplémentaire.
Car c’est précisément là que se situe la première erreur de raisonnement. “Tout faire” n’existe pas. La prévention n’est pas une checklist que l’on peut un jour considérer comme terminée. C’est un processus continu, pas un point d’arrivée. Attendre d’une politique de prévention étendue qu’elle réduise les absences à zéro revient à placer la barre à un niveau impossible à atteindre. Et ce sentiment d’impuissance, “nous faisons pourtant déjà tellement de choses”, est précisément là où le problème se situe souvent : non pas dans la quantité d’efforts fournis, mais dans la direction dans laquelle ils sont investis.
Astuce de lecture: Le bien-être est essentiel ! Mais… qui paie la facture ?
Learning 1 : La prévention au niveau de l’organisation ne résout pas une situation individuelle
Une analyse de risques, une politique relative à la charge de travail, une formation sur la manière de poser ses limites : ce sont autant de mesures structurelles pertinentes. Mais elles agissent au niveau de l’organisation, du système et du groupe. Elles ne disent rien de ce que vit un collaborateur en particulier, à un moment précis et dans un contexte spécifique.
Une personne peut parfaitement fonctionner dans une organisation dotée d’une excellente politique de prévention et malgré tout s’absenter parce qu’elle traverse une période difficile dans sa vie privée, parce qu’une réorganisation vient d’ébranler sa confiance au sein de l’équipe ou parce qu’elle tente depuis des mois de donner un signal que personne ne remarque. Une politique de prévention réduit les risques au niveau collectif, mais ne remplace jamais le dialogue individuel.
Il ne s’agit pas d’une critique de la politique menée. La question est différente : en plus de votre politique de prévention, accordez-vous aussi suffisamment de place aux échanges et à l’attention individuelle ?
Learning 2 : “Avoir tout essayé” signifie parfois que l’on ne regarde pas au bon endroit
Lorsque des organisations affirment qu’elles font “tout”, elles parlent généralement d’actions visibles, mesurables et faciles à organiser : workshops, politiques internes, communication. Ce sont des éléments que l’on peut planifier, budgétiser et présenter à un auditeur ou à un service externe.
Ce qui est beaucoup plus difficile à planifier, et qui reste dès lors souvent dans l’ombre, c’est la qualité des contacts au quotidien. Un collaborateur se sent-il considéré par son responsable ? Y a-t-il suffisamment d’espace pour dire “pour le moment, ça ne va pas” sans que cela soit interprété comme un signe de faiblesse ? Prend-on le temps d’écouter avant qu’il ne soit trop tard, ou seulement lorsqu’une personne est déjà absente ?
Ces questions ne peuvent pas être cochées sur une checklist. Elles demandent du temps, des compétences et parfois la capacité d’accepter un certain inconfort. Et précisément parce qu’elles sont plus difficiles à organiser, elles passent facilement au second plan, alors qu’elles ont au moins autant d’impact que les politiques formelles.
Learning 3 : Toutes les absences ne peuvent pas être évitées, et il est important de pouvoir le reconnaître
C’est peut-être le learning le plus rassurant : certaines absences ne peuvent tout simplement pas être évitées. Il existe des facteurs extérieurs au contexte professionnel, comme la santé, la situation familiale ou certains événements personnels, qui échappent tout simplement à votre sphère d’influence, quelle que soit la qualité de votre politique de prévention.
Cela ne signifie pas qu’il faut baisser les bras. Il s’agit plutôt d’adopter un point de départ plus réaliste : l’objectif de la prévention n’est pas de parvenir à “plus aucune absence”, mais bien de faire en sorte que, lorsqu’une absence survient, les signaux soient repérés plus rapidement, que la personne soit accompagnée de manière plus humaine et que la façon dont l’organisation gère la situation ne vienne pas inutilement l’alourdir. C’est là qu’il est réellement possible de faire la différence, même lorsque la cause elle-même se situe hors de votre portée.
Pour conclure
La question “nous faisons pourtant déjà tout, pourquoi cela ne fonctionne-t-il pas ?” mérite une réponse plus nuancée qu’un nouveau point d’action supplémentaire. Souvent, la clé ne consiste pas à en faire davantage, mais à porter un autre regard sur la situation : moins se concentrer sur les mesures à cocher et accorder davantage d’attention à la qualité du contact humain autour de l’absence, avant, pendant et après.
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A propos de l’auteure de cet article
Kim Hilgert est experte en corporate well-being et co-fondatrice de Tryangle. En tant que formatrice et consultante en bien-être, elle accompagne les entreprises dans l’élaboration et la mise en œuvre d’une stratégie de bien-être durable et d’une politique de bonheur au travail. Sa mission ? Augmenter la résilience de chacun pour plus d’engagement, plus de productivité et moins d’absentéisme.
Kim est une formatrice, une consultante, une animatrice de webinaires et une coach enthousiaste. Elle aime inviter à la participation interactive, à l’apprentissage par la pratique et à la réflexion critique. Kim préfère s’engager avec des exercices, des idées basées sur la science et des techniques immédiatement applicables.
