Étude de cas – Vous avez interrogé vos collaborateurs. Que faire ensuite des résultats ?

Une analyse obligatoire qui apporte aussi une réelle valeur ajoutée

Le point de départ du trajet était une analyse des risques psychosociaux. L’Administration locale de Lebbeke avait déjà effectué une première sélection de questions sur la base de matériel existant. Mais elle souhaitait aller plus loin que le simple respect des obligations légales. L’objectif était également d’utiliser l’enquête pour mieux comprendre comment les collaborateurs se sentaient au travail et identifier les éventuels points d’attention.

Tryangle a apporté son soutien en examinant quelles questions pouvaient être affinées, ajoutées ou supprimées et en éliminant les éventuels chevauchements. Il a également été vérifié si les différentes dimensions à prendre en compte dans une analyse des risques psychosociaux étaient suffisamment représentées.

Le résultat : un questionnaire qui répondait aux exigences de l’analyse tout en fournissant à Lebbeke des informations concrètes pour poursuivre le travail de manière ciblée.

Les résultats sont là. Mais que nous disent-ils réellement ?

Après l’enquête, l’Administration locale de Lebbeke a réalisé un premier traitement des résultats. Tryangle a contribué à analyser ce qui se cachait derrière les chiffres et à en dégager des conclusions, des points d’attention et des recommandations.

Quels résultats attirent l’attention ? Où observons-nous des signaux positifs ? Quels sont les points d’attention ? Et constatons-nous des différences lorsque nous passons du niveau général de l’organisation à celui des différents services ?

Mais un chiffre ne raconte jamais toute l’histoire. Lorsqu’une équipe obtient par exemple un résultat moins favorable sur une thématique donnée, cela ne permet pas encore de comprendre pourquoi les collaborateurs la vivent de cette manière. Imaginer immédiatement une action sur la seule base du score risque alors d’être prématuré.

Les résultats ont donc également été ramenés au niveau des équipes afin de mieux comprendre ce qui se jouait et quelles actions pouvaient être pertinentes.

Le responsable ne devait pas trouver lui-même toutes les réponses

Les responsables ont reçu les résultats de leur service ou de leur équipe. Leur mission consistait ensuite à en discuter avec leurs collaborateurs.

Pas pour leur annoncer eux-mêmes les trois actions qui seraient mises en place dès le lendemain, mais pour commencer par mieux comprendre ce qui se cachait derrière les résultats. Dans quoi les collaborateurs se reconnaissent-ils ? Quels éléments nécessitent des précisions ? Quels sont leurs besoins ? Et quelles actions pourraient les aider ?

Cela peut sembler simple, mais faciliter un tel échange demande beaucoup à un responsable. Que faire si personne ne prend la parole ? Comment éviter que la discussion ne se limite à une succession de plaintes ? Quelles questions poser ? Et surtout : comment discuter des résultats d’un questionnaire anonyme sans amener ensuite les collaborateurs à révéler les réponses qu’ils ont personnellement données ?

D’abord s’exercer. Ensuite, mener soi-même la discussion avec son équipe.

Tryangle a donc accompagné les responsables au cours de deux sessions d’une demi-journée.

Lors de la première session, l’accent était très concrètement mis sur la facilitation de la discussion. Les responsables ont reçu des méthodes de travail et des outils pour impliquer leur équipe dans l’analyse des résultats. Des post-it et un système de vote ont notamment été utilisés. Les collaborateurs pouvaient ainsi indiquer collectivement les thématiques dans lesquelles ils se reconnaissaient et celles qui méritaient selon eux d’être traitées en priorité, sans dévoiler leurs réponses individuelles à l’enquête anonyme.

Après cette préparation, les responsables ont reçu une mission concrète : mener la discussion avec leur propre équipe et revenir à la session suivante avec les enseignements qui en étaient ressortis.

Et il s’avère qu’une même discussion ne se déroule pas partout de la même manière

Lors de la deuxième demi-journée, les expériences vécues ont été partagées au sein du groupe. Dans certaines équipes, la discussion s’était déroulée très naturellement et avait permis de recueillir de nombreux éléments utiles. Dans d’autres, les échanges avaient été plus discrets ou parfois un peu moins confortables.

Cela fait aussi partie de ce type de trajet. Une bonne méthode aide, mais ne détermine pas à elle seule la manière dont la discussion va se dérouler. Dans quelle mesure l’équipe a-t-elle l’habitude de donner du feedback ? Comment se passe actuellement la communication ? Et dans quelle mesure les collaborateurs et les responsables se sentent-ils à l’aise avec ce type d’échange ?

Tryangle a donc utilisé la deuxième session pour approfondir les situations réellement vécues par les responsables. Lorsque cela s’avérait nécessaire, une attention supplémentaire a été accordée aux compétences de communication et, plus largement, aux compétences en leadership.

L’accompagnement ne s’est donc pas limité à expliquer “comment faire”. Les expériences vécues sur le terrain ont également déterminé les aspects à approfondir lors de la deuxième session.

Du niveau des équipes à celui de l’ensemble de l’organisation

Une étape supplémentaire a ensuite été organisée : l’Administration locale de Lebbeke a réuni un groupe plus large d’environ quarante personnes exerçant une fonction de responsable, y compris des responsables qui n’avaient pas participé aux sessions précédentes.

Cette fois, la discussion ne portait plus sur une équipe spécifique. Le regard s’est à nouveau porté sur l’ensemble de l’organisation : quels points d’attention observons-nous à l’échelle de l’organisation ? Quelles solutions les responsables envisagent-ils face à des défis plus larges ? Et sur quels sujets attendent-ils une action au niveau de l’organisation ?

Ici aussi, un système de vote a permis de recueillir les contributions et de faire ressortir les priorités. Les idées ont ensuite été regroupées par thématique. La communication interne, la circulation de l’information, la charge de travail, la participation et le feedback ont notamment émergé. Des collaborateurs se sont également joints à la réflexion sur l’onboarding, un sujet sur lequel les RH travaillaient déjà. Pour plusieurs thématiques, des groupes de travail ont ensuite vu le jour, réunissant des personnes souhaitant s’investir dans la suite de la démarche.

Les informations issues de l’enquête initiale ont ainsi parcouru toute l’organisation : des chiffres à l’analyse, de l’analyse aux discussions en équipe et de ces discussions à des thématiques organisationnelles plus larges.

La valeur réside aussi dans ce que vous faites après l’analyse psychosociale

L’Administration locale de Lebbeke aurait pu réaliser l’analyse, rassembler les résultats dans un rapport et ainsi satisfaire formellement à ses obligations. Elle a cependant choisi d’aller beaucoup plus loin.

• Le questionnaire a été adapté à ce que l’organisation souhaitait réellement comprendre.
• Les résultats ont été analysés en profondeur à différents niveaux.
• Les responsables ont été préparés à mener eux-mêmes la discussion avec leurs équipes.
• Ces échanges ont généré de nouveaux enseignements, qui ont ensuite été examinés à nouveau au niveau de l’organisation.

L’enquête est ainsi devenue le point de départ d’un dialogue et d’actions concrètes, nourris par ce que les collaborateurs et les responsables ont fait remonter du terrain.

Ce que votre organisation peut en retenir

Veillez à ce que votre enquête fournisse des informations réellement exploitables. 
Une analyse des risques psychosociaux doit répondre à certaines exigences. Il est néanmoins utile de réfléchir en amont à ce que vous souhaitez réellement comprendre en tant qu’organisation. Sans cela, vous risquez de disposer ensuite de nombreuses données, mais de peu d’indications sur la direction à prendre.

Après les chiffres, renouez le dialogue.
Un score montre qu’un élément mérite l’attention. La discussion avec les collaborateurs permet de comprendre ce qui se cache derrière. C’est ce qui fait la différence entre réagir à un pourcentage et travailler sur les causes telles qu’elles sont vécues par les collaborateurs.

Préparez les responsables à leur rôle.
Partager des résultats avec une équipe n’est pas une simple présentation. Les responsables doivent être capables de faciliter une discussion dans laquelle les collaborateurs disposent de l’espace nécessaire pour réagir, sans compromettre l’anonymat de l’enquête initiale.

Faites remonter les signaux au niveau de l’organisation. 
Certaines actions peuvent être prises au sein d’une équipe. D’autres thématiques, comme la charge de travail ou la circulation de l’information, peuvent concerner l’organisation dans son ensemble. En regroupant à nouveau les enseignements, il devient plus clair où une approche à l’échelle de l’organisation est nécessaire.

Une analyse des risques psychosociaux ne doit donc pas nécessairement être un exercice réalisé tous les cinq ans qui s’arrête une fois le rapport finalisé. Elle peut être le point de départ de meilleurs échanges entre collaborateurs et responsables, tout en mettant en évidence les domaines dans lesquels l’organisation doit agir de manière structurelle.

Vous souhaitez utiliser une analyse des risques psychosociaux pour aller au-delà des chiffres et du reporting ?

Tryangle accompagne les organisations dans la conception et l’analyse de leur enquête, les aide à poser les bonnes questions et à traduire les résultats en discussions et actions concrètes sur le lieu de travail.