Ce blog en bref
Un plan de bien-être ne fonctionne que s’il correspond à ce qui se vit réellement au sein de l’organisation. C’est pourquoi l’Administration locale de Harelbeke a activement impliqué les collaborateurs et les différents services dans son élaboration.
Avec Tryangle, un groupe de travail a défini les principaux piliers du bien-être et les actions à mettre en place, en les soumettant systématiquement aux services pour recueillir leur feedback et les ajuster. Cette approche renforce non seulement l’adhésion autour d’un plan d’action concret, mais permet aussi de mieux adapter les actions à la réalité quotidienne des collaborateurs et augmente ainsi leurs chances d’être réellement mises en pratique.
Une politique de bien-être ne se construit pas dans une seule salle de réunion
Élaborer un plan de bien-être peut sembler simple. On définit quelques priorités, on y associe des actions et on établit un plan. Mais ce qu’un groupe de travail considère comme important ne correspond pas automatiquement à ce que vivent les collaborateurs de chaque service. Et une idée qui semble pertinente lors d’un workshop doit encore faire ses preuves sur le terrain.
C’est pourquoi l’Administration locale de Harelbeke a délibérément choisi de travailler en plusieurs étapes. Les éléments abordés lors d’une session n’étaient pas immédiatement considérés comme définitifs. Les participants les ramenaient dans leurs services, recueillaient les réactions de leurs collègues et rapportaient ce feedback lors de la session suivante.
Le processus a ainsi pris un peu plus de temps, mais il a aussi permis d’éviter que le plan repose uniquement sur le point de vue des personnes présentes autour de la table.
D’abord définir les piliers. Ensuite, retourner vers les services.
Lors de la première session, le groupe de travail a identifié avec Tryangle les piliers qui devaient trouver leur place dans la politique de bien-être. Mais l’exercice ne s’est pas arrêté là. Les participants ont ramené ces piliers dans leurs propres services et les ont soumis à leurs collègues : ce que nous avons défini correspond-il à votre réalité ? Vous reconnaissez-vous dans ces priorités ? Manque-t-il quelque chose ?
Le groupe de travail s’est ensuite réuni à nouveau avec ces réactions. Tryangle a regroupé les contributions et les premières orientations ont été adaptées et renforcées lorsque cela s’avérait nécessaire. Cette démarche a permis d’éviter dès le départ de travailler pendant des mois sur des priorités qui, au final, ne correspondraient pas suffisamment à la réalité du terrain.
Que faisons-nous déjà ? Et que manque-t-il encore ?
Lors d’une session suivante, le travail est devenu plus concret. Le groupe a d’abord examiné ce qui existait déjà au sein de l’organisation. Pour chaque pilier, il a ensuite identifié ce qui manquait encore et quelles actions complémentaires pourraient être pertinentes. Pendant ce brainstorming, le budget et les contraintes pratiques ont volontairement été laissés de côté. Non pas parce qu’ils ne sont pas importants, mais parce qu’ils peuvent rapidement freiner la réflexion.
L’objectif était d’abord de rassembler ce que le groupe jugeait nécessaire ou utile. Il serait ensuite temps d’examiner ce qui était réalisable et prioritaire.
Ces propositions ont elles aussi été ramenées dans les services. Le feedback a ensuite été transmis au groupe de travail et intégré dans la suite de l’élaboration.
La réflexion allait volontairement au-delà des thématiques classiques du bien-être. Au fil des différentes étapes, des sujets tels que l’environnement de travail, les liens entre collègues, le leadership, la santé mentale et physique et la politique de carrière ont notamment été abordés. Les valeurs de l’organisation ont servi de fil rouge.
Cette vision large était essentielle : le bien-être dépend en effet aussi de la manière dont les personnes collaborent, sont encadrées, partagent l’information, peuvent organiser leur travail et bénéficient d’opportunités pour évoluer. À partir de ces thématiques, le groupe a ensuite examiné quelles actions existaient déjà et quelles possibilités restaient encore à explorer.
Créer l’adhésion demande parfois une vérification supplémentaire
À un moment du trajet, un signal est apparu : tout le monde ne se sentait pas toujours aussi libre de donner son feedback lorsque des personnes occupant des rôles différents se retrouvaient autour de la même table. Ce signal n’a pas été amplifié inutilement, mais il n’a pas non plus été ignoré. Tryangle l’a abordé et a reposé la question à l’ensemble du groupe de travail lors de la session suivante : certains éléments actuellement sur papier ne conviennent-ils pas à quelqu’un ? Y a-t-il encore quelque chose à adapter ou à discuter ? Le groupe a ainsi explicitement eu l’occasion de réagir une nouvelle fois avant de poursuivre l’élaboration du plan.
Ce type de vérification supplémentaire peut être important lorsque des collaborateurs sont impliqués dans la conception d’une politique. Les moments de feedback ont en effet peu de valeur si les personnes ont le sentiment que certains choix sont déjà arrêtés ou que certains sujets ne peuvent pas être abordés. En ouvrant également la discussion à ce niveau, le groupe de travail a pu avancer vers la dernière phase du trajet avec un mandat plus clair.
Le rôle de Tryangle allait donc au-delà de l’animation des workshops et de la collecte des contributions. Veiller à la manière dont les échanges se déroulaient et intervenir lorsque certains éléments restaient sous la surface faisait également partie du trajet. Car créer un cadre dans lequel quelqu’un peut aussi dire “je ne suis pas d’accord” demande une attention particulière, surtout lorsque différentes fonctions et responsabilités sont réunies autour de la table.
De toutes les contributions à un seul plan d’action
Lors de la troisième session, tous les éléments ont été rassemblés. Le feedback des services avait été intégré, les propositions avaient été soumises à plusieurs reprises à l’avis des collaborateurs et les derniers choix ont été affinés. Le résultat : un plan d’action comprenant des actions à court, moyen et long terme. À partir de là, l’Administration locale de Harelbeke a repris le processus formel. La proposition a été soumise au comité de direction, puis au collège pour approbation.
L’approbation ne marquait évidemment pas la fin du travail. Le plan de bien-être est aujourd’hui en cours de mise en œuvre. L’attention se déplace donc de la définition des besoins vers la réalisation concrète des actions, leur suivi et leur adaptation lorsque cela s’avère nécessaire.
Un an plus tard, le contexte a déjà changé
Et l’histoire ne s’arrête pas là. L’Administration locale traverse aujourd’hui une transformation organisationnelle plus large, avec notamment une nouvelle structure. Environ un an après le trajet initial, Tryangle assure donc un nouveau suivi. L’objectif est d’examiner ce que ces changements signifient aujourd’hui pour le bien-être au sein de l’organisation et de déterminer si, par exemple, les responsables ou certains groupes ont besoin d’un soutien supplémentaire.
C’est aussi une réalité de toute politique de bien-être : un plan est élaboré dans un contexte donné, tandis que l’organisation continue d’évoluer. De nouvelles structures et de nouveaux rôles peuvent faire apparaître de nouvelles tensions ou de nouveaux besoins d’accompagnement.
Une politique structurelle de bien-être nécessite donc un suivi, même après l’approbation du plan d’action initial. Non pas pour tout recommencer, mais pour vérifier si les choix précédents correspondent toujours à un contexte organisationnel qui a éventuellement évolué et identifier les domaines dans lesquels un soutien adapté est nécessaire.
Ce que votre organisation peut en retenir
**Ne limitez pas le bien-être aux RH. **Une politique de bien-être touche au leadership, à la collaboration, à l’organisation du travail et aux choix organisationnels. Les RH peuvent piloter ou soutenir le processus, mais un changement durable nécessite une implication à plusieurs niveaux : de la direction et des responsables jusqu’aux équipes et aux collaborateurs.
Prévoyez des moments de feedback pendant le processus.
N’attendez pas qu’un plan de bien-être soit entièrement finalisé pour demander l’avis des collaborateurs. En organisant des retours intermédiaires, les priorités et les actions peuvent encore être ajustées avant d’être définitivement arrêtées.
Laissez de la place aux divergences de points de vue.
L’adhésion ne signifie pas que tout le monde doit être du même avis dès le départ. Lorsque les doutes ou les résistances n’apparaissent qu’après coup, la mise en œuvre devient plus difficile. Un dialogue sûr et bien encadré permet de faire émerger plus tôt les différences et d’en discuter ouvertement.
Commencez par voir large, puis établissez les priorités.
Le budget, les capacités et la faisabilité sont évidemment importants. Mais si ces contraintes déterminent entièrement la réflexion dès la première minute, certaines pistes intéressantes risquent d’être écartées trop rapidement. Commencer par explorer ce qui est nécessaire et souhaitable avant d’établir les priorités offre une base plus solide.
Ne considérez pas l’approbation comme une ligne d’arrivée.
La valeur d’un plan de bien-être se révèle lorsque les actions sont mises en œuvre, suivies et adaptées si nécessaire. En particulier lors d’une transformation organisationnelle, il est important de réexaminer les besoins de soutien des collaborateurs, des équipes et des responsables.
Une politique de bien-être portée par l’organisation ne se construit donc pas au cours d’un seul workshop ni au sein d’un seul service. Elle nécessite un processus dans lequel l’écoute, les choix, le feedback et les ajustements se succèdent.
Cela demande davantage de travail que de dresser une simple liste d’actions en matière de bien-être. Mais cette approche augmente aussi les chances que les actions correspondent réellement à la réalité du terrain, que les collaborateurs et les responsables se les approprient et que le bien-être soit durablement intégré dans la manière dont les personnes collaborent et dont l’organisation façonne sa politique.
Vous souhaitez vous aussi aborder le bien-être de manière plus structurelle, mais vous cherchez encore les bonnes priorités, une adhésion suffisante ou un plan d’action réaliste ?
Tryangle accompagne les organisations, de l’analyse et de la participation des collaborateurs jusqu’aux actions concrètes et à leur ancrage au sein de l’organisation. Découvrez ce qu’un trajet de bien-être peut apporter à votre organisation.
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