Dans un monde où des entreprises comme Google, Amazon et SpaceX ont toutes été fondées par des innovateurs qui osent prendre de gros risques, on peut se demander quel niveau de risque ils osent prendre sur le plan humain. Une organisation peut-elle aujourd’hui se permettre d’avoir une culture où les gens ne se sentent pas suffisamment en sécurité pour communiquer ce qu’ils ressentent sur les questions qui touchent à leur travail ?
Dans un monde (d’entreprise) plein de sujets silencieux – des sujets qui, selon le professeur De Prins, devraient être abordés mais qui sont passés sous silence pour diverses raisons – vous n’avez aucun moyen de savoir ce que les employés pensent ou ce dont ils ont vraiment besoin.
En effet, sans même s’en rendre compte, un faux sentiment de sécurité est souvent créé du côté de l’organisation “parce que nous menons régulièrement des enquêtes”, donnant l’impression qu’il n’y a pas de sujets silencieux alors que de nombreux employés sont lassés des enquêtes et/ou cliquent sur les réponses socialement souhaitables (souvent même sans lire attentivement ce dont il s’agit réellement).
Dans quelle mesure ce modèle est-il pérenne ? Et combien de temps les entreprises vont-elles s’apaiser – jusqu’à ce qu’il soit trop tard ?
La vulnérabilité est payante, tant pour les managers que pour les employés
Tout le monde est gagnant dans une culture où le travail en commun est guidé par l’ouverture et la confiance. Une organisation ne peut y parvenir que si les cadres et les employés osent être honnêtes, ouverts et vulnérables. Les avantages d’une telle attitude sont nombreux :
- Lorsque les managers osent être vulnérables, ils donnent l’exemple que les employés eux-mêmes peuvent être totalement honnêtes et ouverts. Ils montrent qu’il n’y a pas de mal à faire des erreurs ou même à échouer. Cela crée des opportunités d’apprentissage pour l’ensemble de l’équipe, car si un employé ose admettre qu’il a commis une erreur, tout le monde peut en tirer des leçons. Après tout, répéter silencieusement les mêmes erreurs peut avoir des conséquences désastreuses.
- Lorsqu’un manager ose montrer son côté humain, il partage le stress du travail, acquiert des connaissances plus approfondies et encourage une meilleure prise de décision. En outre, l’empathie émerge plus facilement, ce qui permet aux managers de mieux comprendre les personnes qui se débattent, doutent d’elles-mêmes ou se disent dépassées par les événements. Cela les rend également plus accessibles, ce qui peut créer une résilience collective, car les personnes qui se sentent soutenues les unes par les autres sont plus résilientes dans leur travail.
- Les employés ont également intérêt à se rendre vulnérables. N’est-il pas agréable de pouvoir et d’être autorisé à apporter son “moi authentique” au travail ? La vulnérabilité permet de renforcer les liens et de tisser des liens authentiques au sein des équipes. En outre, les collègues osent s’exprimer, faire des suggestions, être d’accord ou non avec les initiatives et les décisions, ce qui signifie que chacun peut se sentir habilité à innover sans craindre les réactions négatives.
- Les équipes qui valorisent la vulnérabilité sont plus créatives, apprennent et se développent mieux et sont donc plus productives. En outre, les employés qui osent se montrer vulnérables sont moins susceptibles de quitter l’équipe ou l’organisation.
Ces avantages ne laissent donc planer aucun doute : la vulnérabilité est payante ! Alors, bien sûr, vous vous demandez peut-être pourquoi tous les managers et tous les employés ne se montrent pas vulnérables sur le lieu de travail. La réponse se devine : la vulnérabilité dans un contexte professionnel comporte un certain nombre de pièges.
Les pièges de la vulnérabilité au travail
#1. Tenter d’introduire la vulnérabilité sans sécurité psychologique
Dans une culture d’entreprise psychologiquement peu sûre, un employé qui introduit la vulnérabilité peut s’exposer à des interprétations erronées, des moqueries, du harcèlement, des critiques ou des répercussions sur sa réputation et ses possibilités de promotion… parce qu’il ne répond pas aux attentes ou qu’il n’est pas “à sa place”.
En effet, outre tous les avantages de la vulnérabilité, celle-ci peut également se retourner contre vous lorsque les inconvénients de l’insécurité psychologique font surface. Les recherches montrent que la vulnérabilité dans un contexte d’insécurité peut ouvrir la boîte de Pandore et exposer vos employés à toute une série de risques, notamment un impact négatif sur le bien-être des employés, le stress et l’épuisement professionnel, un taux de rotation plus élevé et des performances moindres.
Conseil n° 1 : créez une culture qui se développe sur un lit de sécurité psychologique. Vous y parviendrez tout d’abord en décrivant et en abordant explicitement les comportements socialement souhaitables lorsqu’ils ne sont pas manifestés, mais certainement aussi lorsqu’ils le sont. Dans le scénario idéal, tout le monde a la maturité et le savoir-faire nécessaires pour s’adresser à l’autre, mais nous constatons souvent que ce n’est pas évident. Quoi qu’il en soit, le manager a un rôle exemplaire à jouer à cet égard et doit s’adresser clairement à ses collaborateurs pour que le comportement souhaité, qui contribue à la sécurité psychologique, ait toutes les chances d’être adopté.
Au fait, si vous avez des doutes sur ce que ce “comportement” pour plus de sécurité psychologique implique exactement, pensez par exemple à vous saluer sincèrement lorsque vous vous rencontrez, à être autorisé à être humain avec vos talents et vos points de travail avant de remplir votre titre de poste, à être autorisé à faire des erreurs sans être jugé, à être capable d’apporter votre moi complet et authentique au travail, … – nous pourrions continuer, mais cela dépeint déjà une image, n’est-ce pas ?
#2 La courbe d’apprentissage pour se sentir à l’aise dans les conversations inconfortables
Même dans un environnement plus favorable, le fait d’exposer ses émotions, d’exprimer ses doutes, de parler de sa vie personnelle et d’admettre ses erreurs et ses échecs au travail peut encore être inconfortable et stressant pour de nombreuses personnes.
CONSEIL 2 : Certaines personnes ne savent pas (encore) comment réagir ou comment gérer au mieux une personne qui se montre vulnérable. Cela conduit professionnellement à un comportement d’évitement qui ne débouche que rarement, voire jamais, sur des réussites. En ouvrant ce sujet à la discussion, vous avez une chance de le sortir du tabou et de comprendre exactement où se situent les difficultés.
Il se peut qu’une formation soit nécessaire pour enseigner ou renforcer les techniques de communication relatives au comportement d’approche, mais il se peut également qu’un coaching d’équipe ou un soutien de la part du manager soit nécessaire. Il est essentiel de dresser un tableau de la situation afin de pouvoir répondre aux bonnes questions.
#3. Ne pas limiter la vulnérabilité
La frontière entre une saine vulnérabilité et un partage excessif est ténue. Encourager la vulnérabilité sur le lieu de travail n’autorise pas les employés à faire part de leurs problèmes personnels ou de leurs plaintes professionnelles à qui veut bien les entendre. Un partage excessif ou inapproprié peut se retourner contre les autres, les mettre mal à l’aise et ralentir le travail.
Ou, comme le dit Brené Brown, “la vulnérabilité sans limites n’est pas de la vulnérabilité”. Il est donc essentiel de trouver un équilibre entre l’instauration de la confiance et le maintien d’un environnement de travail professionnel.
CONSEIL 3 : La vulnérabilité ne se caractérise pas par des soupirs (constants) et des plaintes. Elle n’est pas à l’origine d’un circuit de commérages et ne consiste pas en un comportement de médisance ou d’intimidation. La vulnérabilité ne signifie pas non plus qu’un employé passe des heures et des heures à (re)raconter son histoire. Tous ces aspects indiquent plutôt ce que nous appelons chez Tryangle “un barrage de plaintes et de sciages”, un phénomène qui naît souvent de manière inconsciente et involontaire d’une envie de vulnérabilité là où il n’y a pas assez de délimitation.
La délimitation naît de la création d’un langage commun, d’une réflexion commune sur un cadre d’accord et d’une décision commune efficace sur la manière dont la vulnérabilité peut être perçue et perçue de manière constructive. Entamez la conversation à ce sujet au sein de votre équipe, même si elle peut sembler assez tendue au début.
#4. La vulnérabilité dans une équipe empathique
Cela peut sembler être la combinaison parfaite, mais ne sous-estimez pas la tension entre la vulnérabilité et l’empathie. Les personnes dotées d’une forte empathie éprouvent des difficultés particulières à gérer la vulnérabilité de manière saine et délimitée sur le lieu de travail. La vulnérabilité risque de détourner l’attention de la productivité et des performances, en particulier chez les collègues empathiques de nature bienveillante. À moins que vous ne soyez une organisation à but non lucratif qui se porte garante de l’aide mentale, ce n’est évidemment pas le but recherché.
CONSEIL 4 : Soyez conscient du fait que, dans un contexte professionnel, vous devez non seulement vous occuper de l’aspect relationnel où le bien-être mental est au premier plan, mais aussi présenter les résultats nécessaires et souhaités. Veillez à ne pas vous contenter de parler de l’aspect (inter)humain, mais osez également mettre en avant les chiffres, les devoirs et les responsabilités liés aux résultats.
3 actions concrètes à entreprendre dès maintenant pour équilibrer la vulnérabilité sur le lieu de travail
#1 Demander du feedback
Restez en contact avec l’équipe en donnant aux employés des occasions régulières de partager leurs expériences afin de pouvoir repérer un défi ou un problème avant qu’il n’ait causé des dommages irréparables. Par conséquent, réagissez rapidement et de manière appropriée aux problèmes identifiés.
Prévoyez divers canaux formels et informels pour donner à chacun l’occasion de faire part de ses commentaires. Il peut s’agir de moments de contact individuels, d’un point à l’ordre du jour des réunions d’équipe, d’une boîte à idées (numérique) ou, par exemple, de l’utilisation de questionnaires rapides.
#2 Renforcer la sécurité psychologique
Faites en sorte que le partage des idées, du retour d’information, des initiatives et des erreurs soit aussi sûr que possible. Sur quels éléments pouvez-vous miser pour y parvenir ?
- Lorsque les dirigeants donnent le bon exemple à l’avance, les employés ont le sentiment qu’ils peuvent eux aussi adopter ce comportement.
- Guider et soutenir les membres de l’équipe individuellement, par le biais d’un coaching (externe) et d’une formation, peut leur donner des outils et une vision de leur propre comportement et de leur contribution à la dynamique de l’équipe.
- En tant qu’équipe, nommer et encourager les comportements positifs, d’une part, et s’adresser aux collègues sur les défis et les comportements négatifs, d’autre part, sont des étapes importantes dans le processus d’apprentissage.
- Autre conseil pratique : si nécessaire, utilisez des voies anonymes pour aborder les sujets difficiles.
Le plus important est de prendre des mesures et de réaliser qu’il s’agit d’un processus continu qui prend du temps à développer et à maintenir. La cohérence et la persévérance sont les clés de la réussite.
#3 Donner la priorité à l’apprentissage plutôt qu’aux résultats
Le processus d’apprentissage et d’acquisition de compétences est souvent plus précieux que le résultat final. Une culture d’entreprise centrée sur les personnes valorise l’apprentissage et l’amélioration et offre aux employés la possibilité de se développer et de se transformer en équipes très performantes.
- Célébrer les erreurs : En donnant aux employés le sentiment que faire des erreurs est non seulement acceptable, mais que cela fait partie du processus d’apprentissage, ils sont plus enclins à prendre des risques calculés et à essayer de nouvelles approches.
- Adopter un état d’esprit de croissance signifie considérer les erreurs comme des occasions d’apprendre et de se développer. Au lieu d’attribuer des responsabilités, l’accent est mis sur la compréhension de ce qui n’a pas fonctionné et sur la manière de faire mieux. Cela encourage l’apprentissage et le développement continus au sein de l’équipe
- Renforcer l’appropriation : Comprendre les erreurs permet aux membres de l’équipe d’assumer la responsabilité de leur travail et de leurs décisions, ce qui les pousse à s’approprier la situation et à rechercher des solutions ou de l’aide pour corriger les erreurs plutôt que de les dissimuler ou de les nier.
Et alors ?
De nombreuses recherches et études de cas (par exemple, le Project Aristotle de Google) menées dans le cadre de la recherche des pièces du puzzle de la meilleure performance d’une équipe aboutissent à une conclusion similaire : QUI fait partie de l’équipe est moins important que COMMENT cette équipe travaille-t-elle ensemble ? Et la clé la plus importante de cette collaboration idéale ? La sécurité psychologique.
Une bonne raison, donc, pour abandonner de plus en plus les anciens paradigmes de travail. Les schémas décisionnels purement hiérarchiques, les managers et dirigeants omniscients, la microgestion, l’esprit de compétition, la culture du blâme et la peur de l’échec appartiennent heureusement de plus en plus au passé, et nous ne pouvons que nous en réjouir.
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