Dans de nombreuses organisations, on parle encore de « ressources humaines », une expression qui laisse entendre que les personnes sont des moyens à optimiser, à l’image de machines. Pourtant, une organisation n’est pas une mécanique bien huilée. C’est un système vivant où les personnes coopèrent, communiquent et créent ensemble. Pour faire une réelle différence en tant que professionnel RH ou manager, mieux vaut dépasser les structures et les fonctions pour partir de la personne en tant qu’être relationnel et social.
Les organisations reposent sur la collaboration, et celle-ci peut être activement soutenue. Henry Mintzberg, expert de renom en organisation, a identifié six mécanismes de coordination qui décrivent comment cette collaboration peut se construire. Chacun de ces mécanismes illustre une manière différente de s’aligner pour atteindre ensemble des objectifs, parfois de façon explicite via des accords ou des structures, parfois de manière plus implicite via la culture et la confiance. Ce qui compte : les organisations performantes utilisent ces mécanismes en conscience et en adéquation avec leur contexte. Il n’existe donc pas une « meilleure méthode », mais bien une combinaison adaptée à la culture, à la complexité et à la maturité de l’équipe.
Chaque mécanisme propose une perspective singulière sur le fonctionnement des équipes, et ensemble, ils forment un éventail riche de possibilités. Examinons-les un par un:
1. L’ajustement mutuel : confiance et flexibilité
La forme de coordination la plus humaine est l’ajustement mutuel. Les collègues se concertent spontanément, se répartissent les tâches et se soutiennent au besoin.
Exemple : Dans une petite équipe de consultance bénéficiant d’une grande autonomie, les collègues se réunissent le lundi matin pour se répartir le suivi client selon leur disponibilité et leur expertise. Pas de règles fixes, mais un dialogue ouvert et une confiance réciproque.
Cette manière de collaborer est particulièrement efficace dans des équipes agiles à taille humaine. Elle nécessite une forte culture de confiance, un sens partagé des responsabilités et de solides compétences de communication.
2. La supervision directe : clarté et sécurité
Dans certaines situations, une direction claire est nécessaire. Un responsable prend alors les commandes : il donne l’orientation, prend des décisions et répartit les tâches.
Exemple : Lors d’une situation de crise en production, le chef d’équipe intervient immédiatement pour (re)distribuer les tâches et relancer la chaîne à l’arrêt.
La supervision directe apporte de la clarté et un sentiment de sécurité dans des contextes aigus ou complexes. Elle offre une structure temporaire précieuse lorsque des décisions rapides s’imposent, mais ne fonctionne que si elle s’accompagne d’une communication respectueuse et d’attentes bien définies.
3. La standardisation des tâches : repères et efficacité
Lorsque certaines tâches ou processus se répètent fréquemment, il peut être utile d’introduire des procédures ou des instructions de travail standardisées.
Exemple : Dans une équipe de service client, il est convenu que toute plainte reçue soit enregistrée dans les 24 heures selon une procédure définie.
Cette approche apporte de la clarté, réduit les erreurs et accélère l’intégration des nouveaux collègues. À condition toutefois que la standardisation reste un soutien, sans devenir contraignante ni rigide, afin de laisser place au discernement et au contact humain.
4. La standardisation des résultats : autonomie orientée objectifs
Ici, ce ne sont pas les tâches ou les méthodes qui sont définies, mais bien les résultats à atteindre. Cela permet de préserver l’autonomie, chacun étant libre de choisir son approche tant que les objectifs sont atteints.
Exemple : Le service commercial reçoit comme objectif de décrocher cinq nouveaux clients par mois, sans consignes précises sur la manière d’y parvenir.
Cette méthode convient bien à des professionnels autonomes et expérimentés, motivés par la responsabilité des résultats et le sens de l’engagement.
5. La standardisation des compétences : miser sur les personnes
Certaines fonctions nécessitent des savoir-faire ou connaissances spécifiques. Miser sur la formation et le développement permet non seulement d’améliorer la qualité du travail, mais aussi de renforcer la compréhension mutuelle et la coordination au sein des équipes.
Exemple : Dans une organisation active dans le domaine du bien-être, chaque collaborateur suit chaque année une formation à la communication bienveillante, utile tant pour les échanges avec les bénéficiaires qu’avec les collègues.
La standardisation des compétences renforce non seulement la performance, mais aussi l’identité professionnelle et la confiance des collaborateurs.
6. La standardisation des normes : la culture comme boussole
Enfin, les valeurs partagées, les convictions communes et les attentes implicites façonnent en profondeur les comportements dans l’organisation.
Exemple : Dans une entreprise engagée pour le développement durable, il est « naturel » de proposer des collations végétales en réunion, ou de limiter les impressions par souci écologique. Non parce que c’est imposé, mais parce que cela semble aller de soi.
Lorsque les normes sont largement partagées, elles créent une forte cohésion sociale. Les collaborateurs agissent selon un cap commun, ce qui génère de la confiance, du lien et une orientation partagée, même en l’absence de règles formelles.
L’art de la combinaison
En réalité, aucun de ces mécanismes ne se manifeste de manière pure. Plusieurs formes de coordination coexistent toujours dans une organisation, et c’est justement ce qui fait leur richesse et leur vitalité. Une start-up qui mise principalement sur l’ajustement mutuel peut tout de même bénéficier de quelques processus bien définis. Une grande structure aux nombreux règlements s’épanouit davantage lorsqu’elle fait place à l’initiative et à la concertation.
Il ne s’agit donc pas de déterminer quel mécanisme est « le meilleur », mais de chercher ensemble le bon équilibre, en phase avec la mission, la taille et la culture de l’organisation. Et surtout : en partant du principe que les personnes ne sont pas des rouages, mais des êtres relationnels, désireux de contribuer, d’apprendre et de donner du sens à leur travail.
Lorsqu’une organisation articule ses mécanismes de coordination au service à la fois de l’efficacité et de l’humanité, il se passe quelque chose de précieux : on ne parle plus de ressources humaines, mais d’une véritable communauté vivante.
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